Was die Kasse verrät

MenuScan-Studie 2026 zu Speisekarten, Kassendaten und Wareneinsatz in der deutschen Gastronomie

René Kaplick, Gastro Piraten · Stand: Oktober 2026 · Datenbasis: 25 dokumentierte Speisekartenanalysen, davon 9 mit Kassendaten

Illustration nach einem realen Fall aus der Studie (Kapitel 7.1). Gerichte und Preise auf der Karte sind beispielhaft.

Auf einen Blick

Die meisten Gastronomen verlieren Geld nicht auf ihrer Speisekarte, sondern in der Lücke zwischen Karte, Kasse und Buchhaltung. Das zeigt die Auswertung von 25 dokumentierten Speisekartenanalysen aus dem Jahr 2026, neun davon mit echten Kassendaten.

Die zehn wichtigsten Befunde

1. Jeder zweite Kassenbetrieb verkauft Gerichte, die nicht auf der Karte stehen. In mindestens 5 von 9 Betrieben mit Kassendaten lief relevanter Umsatz über eine „Schattenkarte“.
2. Der Bestseller ist manchmal unsichtbar. In einer Bar war das umsatzstärkste Gericht des Hauses (2.924 € im Monat) nicht auf der Karte zu finden.
3. 47.000 € im Jahr über eine einzige Taste. Ein Traditionsgasthaus buchte in sechs Monaten 3.472 Artikel im Wert von 23.519 € zu null Euro, ohne Begründung, ohne Namen. Das sind 4,6 % des Umsatzes.
4. Alle belegten Wareneinsätze liegen über dem Finanzamts-Mittelwert. In allen drei Betrieben mit Buchhaltungsdaten lag der Wareneinsatz über 28 %, in zwei über der Untergrenze von 35 % (36,3 % und 43,3 %).
5. Die Rezeptkalkulation täuscht. In einem Betrieb ergab die Kalkulation nach Rezept 23 % Wareneinsatz, die Buchhaltung 36,3 %. Die Lücke von 13 Prozentpunkten entsteht zwischen Einkauf und Teller.
6. Eine BWA zeigte 57,77 % „Rentabilität“, der Betrieb machte Verlust. Das tatsächliche Monatsergebnis lag bei rund minus 3.040 €.
7. Die Lieblinge der Gäste sind oft die schlechtesten Verdiener. In mindestens 6 von 25 Karten war ein Bestseller oder ein empfohlenes Gericht deutlich unterkalkuliert, im Extremfall mit geschätzt rund 65 % Wareneinsatz.
8. Gleichpreise statt Preisstrategie. In mindestens 6 von 25 Karten standen mehrere Gerichte einer Kategorie zum identischen Preis, in einem Betrieb 60 % aller Positionen.
9. Der billigste Liter ist der meistverkaufte. In einem Gasthaus war das 0,4-Liter-Bier pro Liter günstiger als das große Glas und wurde im Halbjahr 9.711-mal verkauft.
10. Pauschale Umsatzversprechen halten der Prüfung nicht stand. Unsere eigenen Potenzialschätzungen reichten je nach Datenlage von 3,5 bis 22,9 % des Umsatzes. Je besser die Daten, desto niedriger und genauer die Schätzung.

Zusammenfassung

Hintergrund. Die Speisekarte gilt als wichtigstes Verkaufsinstrument eines Restaurants. Ratgeber und Anbieter versprechen durch Speisekartenoptimierung Umsatzsteigerungen von 10 bis 35 %. Belastbare Daten darüber, wie Speisekarten im deutschen Mittelstand tatsächlich aufgebaut sind und was Kassendaten über ihre Wirkung verraten, gibt es kaum.

Fragestellung. Welche wirtschaftlichen Schwachstellen haben Speisekarten in der deutschen Gastronomie? Welche Befunde werden erst durch Kassendaten und Buchhaltung sichtbar? Und wie belastbar sind die Potenzialschätzungen, mit denen Berater arbeiten, einschließlich unserer eigenen?

Methode. Gastro Piraten analysiert seit 2010 Speisekarten im Rahmen der Betriebsberatung. Für diese Studie wurden die 25 Analysen ausgewertet, die zwischen April und Oktober 2026 nach einem einheitlichen Verfahren dokumentiert wurden. Neun Betriebe lieferten Kassendaten, zwei davon zusätzlich die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA). Alle Analysen wurden nach einem festen Codebuch mit 15 Merkmalen ausgewertet. Für Anteilswerte werden 95-%-Unsicherheitsbereiche angegeben.

Ergebnisse. In mindestens 5 von 9 Kassenbetrieben lief relevanter Umsatz über Gerichte ohne Kartenplatz. Alle drei Betriebe mit belegtem Wareneinsatz lagen über dem Mittelwert der amtlichen Richtsätze, zwei über deren Untergrenze. In einem Betrieb wich die Rezeptkalkulation um 13 Prozentpunkte von der Buchhaltung ab. Ein Betrieb gab über eine anonyme Rabattfunktion 4,6 % seines Umsatzes kostenlos ab. In jeder vierten Karte fanden sich Gleichpreise, in jeder vierten ein deutlich unterkalkuliertes Schlüsselgericht. Unsere eigenen Potenzialschätzungen schwankten zwischen 3,5 und 22,9 % des Umsatzes und fielen umso niedriger aus, je vollständiger die Daten waren.

Schlussfolgerung. Die größten wirtschaftlichen Hebel liegen häufig nicht in der Gestaltung der Karte, sondern im Abgleich von Karte, Kasse und Buchhaltung. Pauschale Umsatzversprechen für Speisekartenoptimierung sind ohne Kassendaten nicht seriös begründbar. Für Gastronomen ergibt sich ein einfacher erster Schritt: die Artikelauswertung der Kasse neben die eigene Karte legen.

Schlüsselbegriffe: Speisekartenanalyse, Menu Engineering, Wareneinsatz, Kassendaten, Schattenkarte, Rohgewinnaufschlag, Gastronomie Deutschland

1. Einleitung

Jeder Gast hält die Speisekarte in der Hand, aber kaum ein Betrieb steuert sie nach Zahlen. Diese Studie fragt, was dabei verloren geht.

1.1 Warum diese Studie

Die deutsche Gastronomie steht seit 2023 unter Druck. Der DEHOGA beschreibt die Lage der speisengeprägten Gastronomie als angespannt: real sinkende Umsätze, steigende Kosten für Personal, Energie und Lebensmittel, dazu die Rückkehr zum vollen Umsatzsteuersatz auf Speisen. Laut Statistischem Bundesamt lag der preisbereinigte Umsatz von Gaststätten und Restaurants im ersten Halbjahr 2026 um 5,7 % unter dem Vorjahreszeitraum, während die nominalen Umsätze im Gastgewerbe dank Preiserhöhungen leicht stiegen (dpa-Meldung, August 2026). Die Betriebe verkaufen also weniger und gleichen das über Preise aus. Wenn Gästezahlen nicht wachsen, entscheidet die Marge pro verkauftem Teller über das Überleben.

Gleichzeitig wächst ein Markt für Speisekartenoptimierung. Die Versprechen sind groß, die Belege meist dünn: einzelne Referenzbetriebe, Zahlen aus amerikanischen Studien, die oft Jahrzehnte alt oder inzwischen zurückgezogen sind. Für Gastronomen ist kaum zu unterscheiden, was belastbar ist und was Marketing.

1.2 Was diese Studie anders macht

• Echte Kassendaten statt Annahmen. Neun der 25 Betriebe haben ihre Artikelauswertung aus dem Kassensystem bereitgestellt. Damit lässt sich prüfen, was tatsächlich verkauft wird, und nicht nur, was auf der Karte steht.
• Buchhaltung als Gegenprobe. In zwei Betrieben konnten wir die Kalkulation mit der BWA vergleichen. Dieser Abgleich hat den methodisch wichtigsten Befund der Studie geliefert.
• Prüfung der eigenen Zahlen. Wir legen offen, wie stark unsere eigenen Potenzialschätzungen schwanken und wo wir uns korrigieren mussten. Eine Studie, die nur die Fehler anderer zeigt, ist Werbung.

1.3 Leitfragen

1. Welche wirtschaftlichen Schwachstellen haben Speisekarten in deutschen Gastronomiebetrieben, und wie häufig treten sie auf?
2. Welche Befunde werden erst sichtbar, wenn Kassendaten und Buchhaltung neben die Karte gelegt werden?
3. Wie weit liegen geschätzte und tatsächliche Wareneinsätze auseinander?
4. Wie belastbar sind Potenzialschätzungen für Speisekartenoptimierung, und wovon hängt ihre Höhe ab?
5. Was kann eine optimal gestaltete Speisekarte realistisch leisten, und was nicht?

1.4 Für wen diese Studie geschrieben ist

Für Gastronomen, die wissen wollen, wo ihr Geld bleibt. Für Journalisten, die belastbare Zahlen zur Lage der Branche suchen. Für Berater, Verbände und Hochschulen, die mit der Methode weiterarbeiten wollen. Fachbegriffe werden beim ersten Auftreten erklärt; ein Glossar steht im Anhang.

2. Theoretischer Rahmen und Forschungsstand

Drei Wissensgebiete bestimmen, ob eine Speisekarte Geld verdient: die Kalkulation jedes Gerichts, die Steuerung der Auswahl und die Psychologie des Lesens. Für alle drei gilt: Die Qualität der Belege ist sehr unterschiedlich.

2.1 Menu Engineering: Beliebtheit mal Deckungsbeitrag

Das Standardmodell stammt von Michael Kasavana und Donald Smith (1982). Jedes Gericht wird auf zwei Achsen eingeordnet: nach seiner Beliebtheit (wie oft es im Verhältnis zu den anderen Gerichten seiner Kategorie verkauft wird) und nach seinem Deckungsbeitrag (was pro Portion übrig bleibt, wenn man vom Nettopreis den Wareneinsatz abzieht). Daraus entstehen vier Gruppen:

Das Modell ist einfach und wirksam, hat aber eine harte Voraussetzung: Man braucht die Verkaufsmenge jedes Gerichts. Ohne Kassendaten ist jede Einordnung eine begründete Vermutung. Diese Grenze zieht sich durch die gesamte Studie.

2.2 Der amtliche Maßstab: Rohgewinnaufschlag und Wareneinsatz

Das Bundesministerium der Finanzen veröffentlicht jährlich die Richtsatzsammlung. Sie enthält für Gaststätten Spannen für den Rohgewinnaufschlag, also den Aufschlag auf den Wareneinsatz. Betriebsprüfer nutzen diese Werte als Vergleich: Wer deutlich außerhalb liegt, muss das erklären können. Rechnet man den Rohgewinnaufschlag in den Wareneinsatz um (Anteil der Warenkosten am Nettoumsatz), ergibt sich:

Ein einfaches Beispiel: Kostet die Ware für ein Schnitzel 4,50 €, braucht es bei 28 % Wareneinsatz einen Nettopreis von 16,07 €. Bei 25 % sind es 18,00 €. Gastro Piraten empfiehlt, 1 bis 5 Prozentpunkte unter dem amtlichen Mittelwert zu arbeiten, also bei etwa 23 bis 27 %.

2.3 Speisekartenpsychologie: Was ist belegt?

Zur Frage, wie Gäste Speisekarten lesen und wie sich ihre Auswahl beeinflussen lässt, gibt es viel Literatur und noch mehr Behauptungen. Wir bewerten die gängigen Effekte nach der Qualität ihrer Belege:

Diese Einordnung ist keine Spitzfindigkeit. Wer einem Gastronomen 27 % Mehrumsatz durch bessere Texte verspricht, beruft sich auf eine Zahl, die wissenschaftlich nicht mehr gilt. Auch Publikumsmedien greifen das inzwischen auf: 20 Minuten berichtete im September 2026, dass mehrere bekannte Speisekarten-Tricks schwächer belegt sind als behauptet.

Gute Beschreibungen haben trotzdem ihren Wert: Sie helfen dem Gast, ein Gericht zu verstehen, und dem Service, es zu empfehlen. Nur die Prozentzahl dahinter ist nicht belastbar.

2.4 Forschungslücke

Es fehlen öffentliche Daten darüber, wie Speisekarten im deutschen Mittelstand tatsächlich aufgebaut sind, und vor allem darüber, was zwischen Karte und Kasse passiert. Diese Lücke kann eine Studie mit 25 Betrieben nicht schließen. Sie kann aber zeigen, wo man suchen muss.

3. Methodik

Die Studie trennt strikt zwischen Erfahrung und Daten. Die Erfahrung stammt aus über 15 Jahren Beratung, die Daten ausschließlich aus 25 einheitlich dokumentierten Analysen.

3.1 Erfahrungsbasis und Datenbasis

Gastro Piraten berät seit 2010 Gastronomie- und Hotelbetriebe, mit über 5.600 Beratungen im deutschsprachigen Raum. Die Speisekarte ist in fast jeder Betriebsberatung ein Thema, die Zahl der in dieser Zeit geprüften Karten liegt deutlich höher als die Stichprobe dieser Studie.

In die Auswertung fließen aber nur Analysen ein, die nach demselben Verfahren erstellt und vollständig dokumentiert wurden. Das ist seit 2026 mit dem standardisierten Analyseverfahren MenuScan der Fall. Ältere Beratungserfahrung prägt die Fragestellung und die Deutung, sie liefert aber keine Zahlen.

3.2 Stichprobe

3.3 Drei Stufen der Datenqualität

Wie viel eine Analyse aussagen kann, hängt fast vollständig an den Daten, die ein Betrieb liefert. Wir werten jede Aussage nur auf der Stufe aus, auf der sie belastbar ist.

Die Kassendaten stammen aus verbreiteten Systemen wie Orderbird, Gastronovi und naramis. Die Zeiträume reichen von 18 Öffnungstagen bis zu einem vollen Kalenderjahr.

3.4 Das Codebuch

Jede Analyse wurde nachträglich auf dieselben 15 Merkmale geprüft, von der Zahl der Positionen bis zur Abweichung zwischen Karten- und Kassenpreis. Das vollständige Codebuch steht im Anhang. Eine Regel ist für das Verständnis aller Zahlen entscheidend:

3.5 Statistik, verständlich erklärt

Wenn 5 von 9 Betrieben eine Schattenkarte haben, sind das 56 %. Aber wie sicher ist diese Zahl? Bei so wenigen Betrieben kann der Zufall viel ausmachen. Deshalb geben wir zu jedem Anteil einen Unsicherheitsbereich an (in der Fachsprache: 95-%-Konfidenzintervall nach Wilson).

Der Bereich beantwortet die Frage: Wenn man sehr viele vergleichbare Betriebe untersuchen würde, in welchem Rahmen läge der wahre Anteil mit hoher Wahrscheinlichkeit? Für die Schattenkarte lautet die Antwort: zwischen 27 und 81 %. Das klingt breit, und das ist es auch. Aber selbst der untere Rand bedeutet: vermutlich mehr als jeder vierte Betrieb.

Zwei Grundsätze gelten für die gesamte Studie:

• Wir rechnen nicht hoch, was wir nicht gemessen haben. Die Zahl der Betriebe wird nicht künstlich vergrößert. Wo wir Folgen in Euro abschätzen, ist das als Modellrechnung gekennzeichnet und die Annahmen stehen dabei.
• Wir behaupten keine Zusammenhänge. Ob etwa große Karten häufiger eine Schattenkarte haben, lässt sich mit 9 Kassenbetrieben nicht prüfen. Solche Beobachtungen formulieren wir als Thesen für künftige Auswertungen.

3.6 Wareneinsatz: geschätzt oder belegt

Die meisten Kassensysteme erfassen keine Warenkosten. Wareneinsätze einzelner Gerichte sind deshalb Schätzungen auf Basis branchenüblicher Warenwerte. Als belegt gilt ein Wareneinsatz nur, wenn er aus der Buchhaltung stammt oder vom Betrieb angegeben und von uns gegen Kartenpreise und Branchenwerte geprüft wurde. Beide Arten werden in dieser Studie immer getrennt ausgewiesen.

3.7 Anonymisierung

Alle Betriebe sind anonymisiert. Statt Namen tragen sie beschreibende Bezeichnungen wie „das Traditionsgasthaus“ oder „die Tapas-Bar“. Ortsangaben sind auf Großregionen reduziert, Merkmale, die einen Betrieb eindeutig erkennbar machen würden, wurden weggelassen oder verallgemeinert. Die Analysen wurden von René Kaplick fachlich geprüft und mit den Betrieben besprochen.

4. Ergebnisse I: Was 25 Speisekarten zeigen

Kein einziger der 25 Betriebe erfüllte alle Prüfpunkte. Die typische Karte ist zu lang, preislich nach Gefühl gebaut und rechtlich lückenhaft.

4.1 Zu viele Positionen

Der Rekord lag bei 83 Positionen auf einer Karte, mit Gyros in 15 Varianten. Eine Liefer-Pizzeria führte 27 Pizzen, ein Clubrestaurant 13 Vorspeisen in einer Rubrik, ein Diner 15 Burger.

Das kostet doppelt. Der Gast greift bei zu großer Auswahl eher zum Bekannten, also oft zum günstigsten oder vertrautesten Gericht. Und die Küche hält Ware für Gerichte vor, die kaum jemand bestellt. In den Musterkarten haben wir das Clubrestaurant von 46 auf 33 Positionen reduziert und die Burger des Diners von 15 auf 9, ohne ein nachweislich gefragtes Gericht zu streichen.

4.2 Gleichpreise: der stille Margenkiller

Wenn vier Grillgerichte alle 14,90 € kosten oder acht Cocktails alle 10,80 €, steuert der Preis nichts mehr. Der Gast entscheidet nach Bauchgefühl, und häufig wird ausgerechnet das Produkt mit den höchsten Einkaufskosten zum besten Angebot der Karte. Im Hotelgasthof fanden sich fünf doppelt belegte Preispunkte bei rund 33 Positionen.

Gleichpreise sind fast immer ein Zeichen für mechanische Preisfindung: Irgendwann wurde eine Kategorie „auf 14,90 gesetzt“, und danach hat niemand mehr gerechnet, obwohl sich die Einkaufspreise der einzelnen Gerichte längst auseinanderentwickelt haben.

4.3 Die falschen Lieblinge

In mindestens sechs Betrieben war genau das Gericht unterkalkuliert, das am meisten verkauft oder am stärksten empfohlen wird:

Das Muster ist immer dasselbe: Das Gericht ist beliebt, also traut sich niemand an den Preis. Genau deshalb kostet es am meisten. Ein Gericht, das 300-mal im Jahr verkauft wird und einen Euro zu wenig kostet, kostet 300 €. Eines, das 3.000-mal verkauft wird, kostet 3.000 €.

4.4 Recht ist kein Randthema

Fehlende Allergenkennzeichnung, Gerichte ohne Preis, Zusatzstoffnummern im Gerichtsnamen, „ab“-Preise ohne Obergrenze: In mindestens jeder fünften Karte fanden wir einen Verstoß gegen die Lebensmittelinformations-Verordnung (LMIV) oder die Preisangabenverordnung (PAngV). Das ist ein Abmahn- und Bußgeldrisiko, das sich meist mit einer Stunde Arbeit beheben lässt.

4.5 Was positiv auffiel

Auch das gehört in eine ehrliche Auswertung. Das Diner hatte das Währungszeichen bereits entfernt. Der Gutsausschank hat mit 29.080 Gästen im Jahr eine Frequenz, um die ihn viele beneiden. Der Fischerhof besitzt mit dem eigenen Fang ein Alleinstellungsmerkmal, das nur noch auf die Karte muss. Die meisten Schwächen in dieser Studie sind keine Konzeptfehler, sondern Umsetzungsfehler. Das ist die gute Nachricht: Sie lassen sich beheben.

5. Ergebnisse II: Was erst die Kasse zeigt

Die wichtigsten Befunde dieser Studie stehen auf keiner Speisekarte. Sie stehen in der Artikelauswertung der Kasse, die fast jedes System mit wenigen Klicks erzeugt und die fast kein Betrieb regelmäßig ansieht.

5.1 Die Schattenkarte

Als Schattenkarte bezeichnen wir alle Gerichte und Getränke, die regelmäßig verkauft werden, aber auf der Karte fehlen. Sie entsteht schleichend: Ein Tagesgericht läuft gut und bekommt eine eigene Kassentaste. Stammgäste fragen nach einem alten Klassiker. Ein Saisonessen wird jedes Jahr wieder angeboten, aber nie gedruckt.

Warum das Geld kostet: Ein Gericht ohne Kartenplatz wird selten nachkalkuliert, nie bewusst platziert und nie mit einer Getränkeempfehlung verbunden. Neue Gäste können es nicht bestellen, weil sie nichts davon wissen. Und Preisangaben und Allergenkennzeichnung müssen trotzdem stimmen.

Es gibt auch die umgekehrte Schattenkarte: Im Entwurf der neuen Herbstkarte des Edel-Italieners fehlte ein Fischgericht, das in 18 Öffnungstagen 28-mal verkauft worden war. Ohne Blick in die Kasse wäre ein nachweislich gefragtes Gericht verschwunden.

5.2 Gratisabgaben ohne Kontrolle

Im Traditionsgasthaus wurden in sechs Monaten 3.472 Artikel im Listenwert von 23.519 € zu 0,00 € gebucht. Ohne Begründung, ohne Mitarbeiterzuordnung. Hochgerechnet auf das Jahr sind das rund 47.000 €. Niemand im Betrieb kannte diese Summe. Kapitel 6 zeigt den Fall im Detail.

Ein Einzelfall ist kein Branchenbefund. Wir können nicht sagen, wie verbreitet solche Lecks sind, weil wir sie nur in einem Betrieb gezielt geprüft haben. Wir können aber sagen: In dem einen Betrieb, in dem wir nachgesehen haben, war es der größte Einzelbetrag der gesamten Analyse.

5.3 Wareneinsatz: wenn die Schätzung täuscht

Drei Werte sind wenig. Aber sie zeigen in dieselbe Richtung, und der mittlere Fall liefert den methodisch wichtigsten Befund der Studie.

Die 13-Punkte-Lücke. Für die Lounge haben wir 36 Speisen und 38 Getränke einzeln nach Rezept kalkuliert. Ergebnis: Speisen rund 23 %, Getränke rund 21 % Wareneinsatz. Die Buchhaltung zeigte für 2026: Speisen 36,3 %, Getränke 19,9 %.

Bei den Getränken stimmen Rechnung und Wirklichkeit fast überein. Bei den Speisen klaffen 13 Prozentpunkte. Weil das Rechenmodell bei den Getränken trifft, liegt der Fehler bei den Speisen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht in der Kalkulation, sondern im Ablauf: Ware, die verdirbt, Portionen, die größer ausfallen als geplant, Personalessen, Fehlbuchungen. Getränke werden gezapft und gezählt, Speisen werden geschnitten, geschöpft und weggeworfen.

Was das bedeutet: Wer seinen Wareneinsatz nur aus Rezepten kennt, kennt ihn nicht. Die Rezeptkalkulation sagt, was ein Gericht kosten sollte. Die Buchhaltung sagt, was es kostet.

5.4 Kennzahlen, die nach Steuerung aussehen

Drei Betriebe hatten Zahlen im Kopf, die das Gegenteil der Wirklichkeit zeigten:

• Das Übernahme-Restaurant: Die BWA wies eine „Rentabilität“ von 57,77 % aus. Bei der vereinfachten Gewinnermittlung (Einnahmen-Überschuss-Rechnung) ist das eine Kassengröße, keine Gewinnmarge. Das tatsächliche Ergebnis des betrachteten Monats lag bei rund minus 3.040 €.
• Die Burgerbar: Die Kasse zeigte pro Warengruppe einen „Gewinn“. Die Kostenspalte stand durchgehend auf 0,00 €. Der vermeintliche Gewinn war schlicht der Umsatz.
• Das Traditionsgasthaus: Der „Umsatz pro Gast“ war in Wahrheit der Umsatz pro Tisch, weil die Gästezählung nie aktiviert worden war.

5.5 Tote Positionen und verpasste Momente

• In der Tapas-Bar verkauften acht klassische Cocktails zum Einheitspreis von 10,80 € zusammen 17 Stück im Monat. Die Spritz-Varianten daneben: über 190.
• Nur rund 14 % der Gäste der Tapas-Bar bestellten ein Dessert.
• Die gesamte Digestif-Kategorie des Edel-Italieners brachte in 18 Tagen 66 € Umsatz.
• Im Traditionsgasthaus: Spaghetti Bolognese ohne einen Verkauf im Halbjahr, zwölf Whisky- und Rumsorten mit zusammen 105 Verkäufen.

5.6 Ein echter Wert schlägt zehn Schätzungen

Das Diner (Stufe C) lieferte nachträglich einen einzigen echten Einkaufspreis: 8,50 € für 200 g Rumpsteak. Unsere Schätzung hatte bei 11 € gelegen, 29 % zu hoch. Mit diesem einen Wert kippte die Bewertung der gesamten Steak-Kategorie. Für jeden Gastronomen heißt das: Die zehn wichtigsten Einkaufspreise zu kennen, ist mehr wert als jede Branchentabelle.

6. Hauptfallstudie: Das Traditionsgasthaus und das 47.000-Euro-Leck

Ein gesunder Betrieb mit rund einer Million Euro Umsatz verliert jedes Jahr einen fünfstelligen Betrag an Stellen, die auf keiner Speisekarte stehen. Die Fallstudie zeigt, was eine vollständige Halbjahres-Kassenauswertung zutage fördert, wenn man sie Artikel für Artikel durchgeht.

6.1 Ausgangslage

Das Traditionsgasthaus liegt in einer deutschen Großstadt und ist seit Jahrzehnten in Familienhand. Deutsche Küche, eigenes Fassbier, Frühstück, eine Seniorenkarte, eine treue Stammkundschaft. Kein Sanierungsfall, im Gegenteil: volle Gaststube, klares Konzept.

Der Inhaber wollte seine Speisekarte überprüfen lassen. Er lieferte die gedruckte Karte, die Bierkarte, die Seniorenkarte und die vollständige Artikelauswertung seiner Kasse für Januar bis Juni 2026. Hochrechnungen auf das Jahr erfolgen durch Verdopplung des Halbjahres.

6.2 Der Betrieb in Zahlen

Ein Detail zeigt, wie konzentriert der Umsatz ist: Das Hauspils allein kam auf 10.428 Gläser und rund 41.400 €, gut 8 % des gesamten Umsatzes. Kleine Preisfehler multiplizieren sich hier über enorme Stückzahlen.

6.3 Befund 1: Die Rabatttaste

Unter den häufigsten Gratisartikeln standen Frühstück, Milchkaffee, Wiener Schnitzel, Gänsekeule, Scampi, Mineralwasser, Obstbrand und Espresso. Diese Mischung spricht nicht für einen einzelnen Missbrauch, sondern für eine Gewohnheit: Personalessen, Reklamationen, Gesten für Stammgäste und Einladungen landen alle auf derselben Taste. Jede einzelne Buchung ist vielleicht vernünftig. In Summe ist es ein Betrag in der Größenordnung einer Vollzeitstelle, den niemand je gesehen hat.

Empfehlung: Die Funktion bleibt, bekommt aber Pflichtgründe (Personal, Reklamation, Einladung durch die Leitung), eine Berechtigung nur für Leitung und Schichtführung und eine monatliche Auswertung.

6.4 Befund 2: Die Bierpreisleiter

Für 20 Cent mehr als das kleine Glas bekommt der Gast ein Drittel mehr Bier, und im mittleren Glas ist der Liter sogar billiger als im großen. Das Muster zieht sich durch alle Fassbiere: 9.711 Gläser 0,4 l im Halbjahr. Eine Anpassung auf 4,19 € (10,48 € pro Liter, weiterhin günstiger als das kleine Glas) bringt bei gleicher Menge rund 5.800 € im Jahr. Mit kleineren Korrekturen bei Weinschorle und Stout liegt das Getränkepotenzial bei rund 7.000 € im Jahr.

6.5 Befund 3: Die Seniorenkarte

Die Seniorenkarte erzielt hochgerechnet rund 100.000 € im Jahr, ohne Zugangsregel und ohne eigene Kalkulation.

Bei vier von fünf Gerichten wird die Seniorenversion häufiger bestellt als die reguläre. Der Preisunterschied ist größer als die Ersparnis durch die kleinere Portion, denn Küchenzeit, Energie, Beilagen und Service kosten fast gleich viel. Ohne Zugangsregel ist die Seniorenkarte faktisch eine offene Rabattkarte, und sie trifft ausgerechnet die stärksten Gerichte des Hauses.

Empfehlung: Preisabstand auf 3 bis 4 € verringern und eine klare Regel einführen, etwa nach Uhrzeit oder Portionsgröße. Die Seniorenkarte bleibt ein gutes Angebot, aber sie wird wieder ein Angebot und kein Schlupfloch.

6.6 Befund 4: Karte, Kasse und Recht

• Schattenkarte: über 6.200 € Umsatz im Halbjahr aus Artikeln, die nicht auf der Karte stehen.
• Preisabweichungen: Mehrere Gerichte kosteten in der Kasse etwas anderes als auf der Karte. Im Streitfall ist das nach Preisangabenverordnung nicht zu verteidigen.
• Allergenkennzeichnung: fehlte vollständig. Zusatzstoffnummern standen im Gerichtsnamen, der Fußnotenblock war fehlerhaft und doppelt.
• Gästezählung: nie aktiviert. Der angezeigte „Umsatz pro Gast“ war der Umsatz pro Tisch.

6.7 Befund 5: Die Karte selbst

Die Speisekarte verkauft unter Wert: keine Preisanker, keine Hervorhebungen, Gleichpreise bei den Schnitzeln. Dazu klassische Verlierer: Spaghetti Bolognese ohne einen Verkauf im Halbjahr, eine Hähnchenfamilie mit 102 Verkäufen auf 9 Kassenartikel verteilt, eine Wildkarte mit 42 Verkäufen auf 8 Artikel, 12 Whisky- und Rumsorten mit zusammen 105 Verkäufen.

6.8 Bewertung

Das Potenzial aus Karten- und Preismaßnahmen haben wir konservativ auf rund 35.900 € im Jahr geschätzt, realistisch in zwölf Monaten 18.000 bis 25.000 €. Der größte Teil kostet keinen Euro Investition. Mit rund 3,5 % des Umsatzes ist das die niedrigste Quote der gesamten Studie, obwohl dieser Betrieb die meisten Befunde hatte. Das ist kein Widerspruch, sondern ein Kernergebnis: Mit guten Daten werden Schätzungen nicht größer, sondern genauer (Kapitel 10).

6.9 Was diese Fallstudie lehrt

7. Fünf Kurzporträts

Jedes Porträt steht für ein eigenes Muster: den unsichtbaren Bestseller, die täuschende Bilanz, die Lücke zwischen Rezept und Realität, die halbe Karte und die stumme Marke.

7.1 Die Tapas-Bar: der Bestseller, den es offiziell nicht gibt

Der Betrieb. Restaurant mit Bar im Westen Deutschlands, rund 450.000 € Jahresumsatz à la carte, starke Saison von April bis Oktober.

Die Daten. Kassenexport Juni 2026: 39.453 € Umsatz, 958 Gäste, 4.932 verkaufte Artikel, also rund 41 € pro Gast.

Was die Kasse zeigte. Das umsatzstärkste Gericht des Hauses, Gambas mit 2.924 € im Monat, stand nicht auf der gedruckten Karte. Erst im Gespräch stellte sich heraus: Es gibt sie nur mittwochs, und das wissen nur die Stammgäste. Rund 9 % des Monatsumsatzes liefen über Artikel ohne Kartenplatz. Daneben acht klassische Cocktails zum Einheitspreis von 10,80 € mit zusammen 17 Verkäufen im Monat, während die Spritz-Varianten über 190-mal bestellt wurden. Nur rund 14 % der Gäste nahmen ein Dessert.

Was wir empfohlen haben. Die Gambas als festes Mittwochs-Special mit dem Hinweis „solange der Vorrat reicht“ prominent auf die Karte, der Cocktailblock gestrafft, Preise ans Ende der Beschreibung statt in eine Preisspalte, „Beliebt“-Hinweise nur bei Gerichten, die per Kasse nachweislich Bestseller sind, gezielte Empfehlungen wie die passende Sauce zum Steak oder der Wein zur Tapas-Platte.

Die Lehre. Der stärkste Artikel des Hauses existierte nur im Kopf der Stammgäste und in der Kasse. Neue Gäste konnten ihn gar nicht bestellen.

7.2 Das Übernahme-Restaurant: Gewinn auf dem Papier, Verlust in der Kasse

Der Betrieb. Vollrestaurant in Ostdeutschland, vor rund einem Jahr vom neuen Inhaber übernommen.

Die Daten. Speisekarte, BWA eines Monats und Artikelauswertung eines Monats (Stufe A).

Was die Zahlen zeigten. Der Wareneinsatz lag bei 43,3 % vom Nettoumsatz, weit über der Untergrenze der Richtsätze. Die BWA wies eine „Rentabilität“ von 57,77 % aus, was der neue Inhaber als Gewinnmarge verstand. Bei der vereinfachten Gewinnermittlung ist diese Zahl aber eine reine Kassengröße. Das rechnerische Monatsergebnis lag bei rund minus 3.040 €. Der Renner war das Schnitzel mit 64 Verkäufen im Monat, der Gewinner ein regionales Fischgericht mit 38. Drei Gerichte ohne Kartenplatz liefen 23- bis 29-mal, vier Gerichte auf der Karte fast gar nicht.

Was wir empfohlen haben. Die Nullverkäufer streichen, ein regionales Signature-Gericht mit starker Marge einführen, Wildgulasch als hochpreisigen Anker, Zander statt Lachs, Preisstufen ohne doppelte Preise, in jeder Kategorie eine Getränkeempfehlung mit Preis.

Die Lehre. Ein Inhaber kann sein Ergebnis nicht aus der BWA ablesen, wenn ihm niemand die Kennzahl übersetzt. Hier war die Speisekarte das kleinere Problem.

7.3 Die Lounge: Das Modell sagt 23 %, die Buchhaltung 36,3 %

Der Betrieb. Café, Bar und Lounge in Süddeutschland.

Die Daten. Speisekarte, Kassenbericht Juni 2026, BWA für 2025 und Januar bis August 2026 (Stufe A).

Was die Zahlen zeigten. 36 Speisen und die 38 stärksten Getränke wurden einzeln kalkuliert. Das Modell ergab rund 23 % Wareneinsatz bei Speisen und rund 21 % bei Getränken. Die Buchhaltung: 36,3 % bei Speisen, 19,9 % bei Getränken. Fünf Preisszenarien brachten zusammen nur rund 3.345 € im Jahr. Das konservative Gesamtpotenzial lag bei rund 12.000 €.

Die Deutung. Weil das Modell bei den Getränken trifft, liegt die Lücke bei den Speisen mit hoher Wahrscheinlichkeit im Ablauf: Schwund, Überproduktion, ungeregelte Portionen, Personalessen oder Buchungsfehler. Das Geld liegt hier in der Küche, nicht auf der Karte. Eine Preiserhöhung würde das Problem nur überdecken.

Die Lehre. Wer seinen Wareneinsatz nur aus Rezepten kennt, kennt ihn nicht.

7.4 Das Saisongasthaus: Die Karte verschweigt die halbe Küche

Der Betrieb. Gasthaus in Niedersachsen. Kassenjahresbericht 2025: rund 10.567 Gäste, rund 362.000 € Bruttoumsatz, gut 34 € brutto pro Gast.

Was die Kasse zeigte. Die eingereichte Hauptkarte war faktisch eine Saisonkarte. Gänseessen, Grünkohl, Eisbein, Zungenragout und weitere regelmäßig verkaufte Gerichte tauchten nicht auf. Ausgerechnet der Bestseller Currywurst war deutlich unterkalkuliert. Ein Sauerfleisch nach Hausrezept hatte das größte ungenutzte Potenzial: gute Marge, kaum sichtbar.

Die Lehre. Eine Karte, die nur einen Teil des Angebots zeigt, kann weder Renner noch Schläfer steuern. Sie dokumentiert nur, was zufällig gerade gedruckt wurde.

7.5 Der Gutsausschank: Die Marke hat eine Geschichte, die Karte erzählt sie nicht

Der Betrieb. Gutsausschank mit eigenem Weinbau in dritter Generation, Westdeutschland.

Die Daten. Kassendaten des vollen Jahres 2025: 29.080 Gäste, 451.623 € Speisenumsatz, 23,64 € pro Kopf.

Was auffiel. Eine Frequenz, um die viele Betriebe den Gutsausschank beneiden würden, und eine Karte als reine Zutatenliste: keine Herkunft, keine Zubereitung, kein eigener Wein beim Gericht. Bei diesem Betrieb liegt der Hebel nicht in Preisfehlern, sondern im Durchschnittsbon: Schon ein Euro mehr pro Gast wären bei dieser Gästezahl rund 29.000 € im Jahr.

Die Lehre. Nicht jede Karte verliert Geld durch Fehler. Manche verlieren es durch Schweigen.

8. Modellrechnung: Was die Befunde in Euro bedeuten

Dieses Kapitel misst nichts, es rechnet. Es überträgt die Befunde auf Modellbetriebe, damit jeder Gastronom einschätzen kann, was die Schwachstellen in seiner Größenordnung kosten. Alle Annahmen stehen dabei.

8.1 Der Hebel Wareneinsatz

Jeder Prozentpunkt Wareneinsatz ist ein Prozent des Nettoumsatzes, das direkt im Ergebnis fehlt oder hinzukommt. Die Tabelle zeigt, was die in dieser Studie gemessenen Abweichungen vom amtlichen Mittelwert (28 %) für Betriebe unterschiedlicher Größe bedeuten:

Annahme: Der Wareneinsatz bezieht sich auf den gesamten Nettoumsatz. In der Praxis unterscheiden sich Speisen und Getränke deutlich; die Werte sind Größenordnungen, keine Prognosen.

Lesebeispiel: Ein Restaurant mit 500.000 € Nettoumsatz und einem Wareneinsatz wie die Lounge (36,3 %) gibt im Vergleich zum Durchschnitt der geprüften Betriebe rund 41.500 € im Jahr mehr für Ware aus. Das ist mehr als eine volle Servicekraft.

8.2 Der Hebel Gratisabgaben

Im Traditionsgasthaus gingen 4,6 % des Umsatzes ohne Gegenleistung über die Theke. Ob das typisch ist, wissen wir nicht. Darum rechnen wir drei Stufen:

Annahme: Gemeint sind Gratisbuchungen ohne Grund und Zuordnung zum Listenpreis. Nicht jede davon ist vermeidbar, Personalessen und Reklamationen gehören zum Betrieb. Vermeidbar ist, dass niemand die Summe kennt.

8.3 Der Hebel Stückzahl mal Preisfehler

Der teuerste Preisfehler ist nicht der größte, sondern der häufigste.

Annahme: gleichbleibende Verkaufsmenge nach der Preiskorrektur und rund 325 Öffnungstage. Bei Bestsellern mit treuer Stammkundschaft ist das realistisch, bei austauschbaren Produkten nicht.

8.4 Der Hebel Durchschnittsbon

Hebel für den Bon sind eine sichtbare Dessert-Empfehlung, eine passende Getränkeempfehlung beim Gericht und eine Beilage als bewusste Aufwertung. Bei einer Dessertquote von 14 % wie in der Tapas-Bar ist jeder zusätzliche Prozentpunkt bares Geld.

8.5 Was diese Rechnung nicht sagt

Die Modellrechnung zeigt Größenordnungen, keine Ergebnisse. Effekte addieren sich nicht einfach: Wer die Preise erhöht, verkauft vielleicht etwas weniger; wer Gratisbuchungen begrenzt, verärgert vielleicht einen Stammgast. Unsere Erfahrung aus den Analysen: Bei konsequenter Umsetzung sind in den ersten zwölf Monaten etwa 50 bis 70 % der konservativ geschätzten Potenziale realistisch.

9. Was eine optimale Speisekarte leisten kann

Eine optimale Speisekarte macht keinen schlechten Betrieb gut. Sie sorgt aber dafür, dass ein guter Betrieb das Geld verdient, das er sich erarbeitet. Dieses Kapitel ordnet alle bekannten Hebel nach Beleglage, realistischer Wirkung und Aufwand.

9.1 Die vier Aufgaben einer Speisekarte

1. Verkaufen: Sie lenkt die Auswahl zu Gerichten, die dem Gast schmecken und dem Betrieb etwas einbringen.
2. Kalkulieren: Jeder Preis auf der Karte ist eine Entscheidung über den Deckungsbeitrag, nicht nur über die Optik.
3. Steuern: Sie bestimmt, welche Ware eingekauft, gelagert und vorbereitet werden muss. Eine kürzere Karte ist fast immer eine günstigere Küche.
4. Schützen: Sie erfüllt Pflichten bei Allergenen, Zusatzstoffen und Preisangaben und hält den Betrieb aus Abmahnungen heraus.

Die meisten Karten in dieser Studie erfüllen die erste Aufgabe halb, die zweite zufällig, die dritte gar nicht und die vierte lückenhaft.

9.2 Der Hebelkatalog

9.3 Die Reihenfolge entscheidet

Die meisten Ratgeber beginnen bei Gestaltung, Schriften und Blickführung. Unsere Daten legen die umgekehrte Reihenfolge nahe:

1. Erst die Kasse: Schattenkarte, Gratisbuchungen, Preisabweichungen.
2. Dann die Kalkulation: echter Wareneinsatz aus der Buchhaltung, Bestseller, Preisleitern.
3. Dann die Struktur: tote Positionen, Länge, Anker.
4. Zuletzt die Gestaltung: Beschreibungen, Hervorhebungen, Layout.

Gestaltung ohne die ersten drei Schritte ist ein neuer Anstrich auf einem undichten Dach.

9.4 Anatomie einer optimalen Karte

10. Diskussion

Je besser die Daten eines Betriebs, desto kleiner fiel das geschätzte Potenzial aus. Dieser Befund stellt pauschale Umsatzversprechen in Frage, auch unsere eigenen frühen.

10.1 Prüfung der eigenen Potenzialschätzungen

Für neun Betriebe liegen ein Jahresumsatz und eine konservative Potenzialschätzung vor. Setzt man beides ins Verhältnis, ergibt sich dieses Bild:

Die Spanne reicht von 3,5 bis 22,9 % des Umsatzes. Das ist zu breit, um als Prognose zu taugen. Drei Beobachtungen sind trotzdem aufschlussreich:

• Die niedrigste Quote stammt aus dem Betrieb mit den umfangreichsten Kassendaten, die höchste aus einem Betrieb ohne Kassendaten.
• Die frühen Analysen aus dem Mai rechneten Hebel wie bessere Beschreibungen noch mit Studienwerten hoch. Beim Gutsausschank wurden allein für bessere Texte 10 % des Speisenumsatzes angesetzt, rund 45.000 €. Aus heutiger Sicht ist das zu optimistisch.
• Kleine Betriebe erhalten tendenziell höhere Prozentwerte. Das kann echte Unterschiede spiegeln, kann aber auch daran liegen, dass feste Hebel bei kleinem Umsatz prozentual größer wirken.

10.2 Wie sich die Methode verändert hat

Diese Studie ist auch ein Protokoll der eigenen Lernkurve. Jede Korrektur kam aus einem konkreten Fall:

10.3 Thesen für die weitere Forschung

Die folgenden Thesen ergeben sich aus den Fällen. Bewiesen sind sie bei 25 Betrieben nicht. Sie sind als Prüfauftrag für die nächste Ausgabe formuliert.

1. Datenthese: Je vollständiger die Daten, desto kleiner und genauer das ausgewiesene Potenzial. Pauschale Prozentversprechen ohne Kassendaten sind systematisch zu hoch.
2. Lückenthese: In Betrieben mit Kassendaten liegt das größte Einzelpotenzial häufig außerhalb der Kartengestaltung: in Gratisbuchungen, Schattenkarten und Verlusten zwischen Einkauf und Teller.
3. Lieblingsthese: Die beliebtesten oder am stärksten empfohlenen Gerichte sind überdurchschnittlich oft unterkalkuliert, weil Betreiber Preiserhöhungen bei Lieblingen scheuen.
4. Rezeptthese: Rezeptkalkulationen unterschätzen den tatsächlichen Wareneinsatz von Speisen deutlich, weil Schwund, Portionsabweichungen und Personalverzehr fehlen. Bei Getränken ist die Abweichung gering.
5. Schweigethese: Betriebe mit starker Frequenz und Tradition verlieren weniger durch Fehler als durch ungenutzte Geschichte. Ihre Karten sind korrekt, aber stumm.

10.4 Einordnung gegenüber Marktversprechen

Am Markt werden für Speisekartenoptimierung pauschale Umsatzsteigerungen von 10 bis 35 % versprochen, meist belegt mit wenigen Referenzbetrieben. Unsere Daten stützen solche Pauschalen nicht. Sie widerlegen sie auch nicht, denn eine Vorher-Nachher-Messung liegt noch nicht vor.

Was die Daten zeigen: Die Unterschiede zwischen Betrieben sind groß, und das meiste Geld findet man nicht im Layout, sondern im Abgleich von Karte, Kasse und Buchhaltung. Eine seriöse Aussage über das Potenzial eines Betriebs setzt voraus, dass man seine Zahlen gesehen hat.

11. Handlungsleitfaden: der 30-Tage-Plan

Die wirksamsten Schritte aus dieser Studie kosten kein Geld und brauchen keinen Grafiker. Sie brauchen einen Kassenexport, die letzte BWA und einige ruhige Stunden. Die Kästchen können Sie direkt hier abhaken.

Die meisten Befunde dieser Studie sind nicht über Nacht entstanden, sondern über Jahre, in denen niemand hingesehen hat. Der Abgleich dauert einen Nachmittag.

12. Grenzen und Ausblick

Diese Studie ist eine sorgfältig dokumentierte Praxisauswertung, keine repräsentative Erhebung. Wer sie zitiert, sollte die folgenden Grenzen mitnennen.

12.1 Grenzen

• Kleine Stichprobe. 25 Betriebe, 9 mit Kassendaten, 3 mit belegtem Wareneinsatz. Alle Häufigkeiten sind beschreibend, die Unsicherheitsbereiche entsprechend breit.
• Verzerrte Auswahl. Betriebe, die eine Speisekartenanalyse anfragen, haben häufiger ein Problem als der Durchschnitt. Die Befunde gelten für diese Gruppe und lassen sich nicht ohne Weiteres auf die gesamte Branche übertragen.
• Mindestwerte. Ein Befund zählt nur, wenn er dokumentiert ist. Die tatsächliche Häufigkeit liegt eher höher.
• Geschätzte Wareneinsätze. Kosten einzelner Gerichte beruhen auf Branchenwerten. Kapitel 5.3 zeigt, wie weit Schätzungen von der Buchhaltung abweichen können.
• Unterschiedliche Zeiträume. Die Kassendaten reichen von 18 Öffnungstagen bis zu einem Jahr. Saisoneffekte sind nicht bereinigt.
• Keine Wirkungsmessung. Es liegt noch keine Vorher-Nachher-Messung vor. Potenziale sind Schätzungen, keine Ergebnisse.
• Veränderte Methode. Die Analysen entstanden über sechs Monate, in denen die Methode mehrfach geschärft wurde (Kapitel 10.2).
• Eigeninteresse. Gastro Piraten bietet die untersuchten Analysen an. Wir haben deshalb Befunde, die gegen unsere eigenen Schätzungen sprechen, ausdrücklich aufgenommen.

12.2 Ausblick: auf dem Weg zu 100 Betrieben

Zur Einordnung: Läge der Anteil der Betriebe mit Schattenkarte auch bei 100 Betrieben bei 56 %, würde der Unsicherheitsbereich von heute 27 bis 81 % auf etwa 45 bis 65 % schrumpfen. Mehr Betriebe ändern also nicht unbedingt das Ergebnis, aber sie machen es deutlich genauer.

Häufige Fragen

Anhang

A. Glossar

B. Codebuch

C. Fallübersicht

D. Quellen

• Bundesministerium der Finanzen: Richtsatzsammlung, Rohgewinnaufschlagsätze für Gaststätten
• DEHOGA Bundesverband: Zahlenspiegel und Branchenberichte 2023/2024
• dpa-Meldung zu Destatis-Daten Gastgewerbe, erstes Halbjahr 2026
• Kasavana, M. L.; Smith, D. I. (1982): Menu Engineering. A Practical Guide to Menu Analysis
• Miller, G. A. (1956): The Magical Number Seven, Plus or Minus Two. Psychological Review 63
• Yang, S. S.; Kimes, S. E.; Sessarego, M. M. (2009): $ or Dollars: Effects of Menu-price Formats on Restaurant Checks. Cornell Hospitality Report
• Wilson, E. B. (1927): Probable Inference, the Law of Succession, and Statistical Inference. Journal of the American Statistical Association 22
• 20 Minuten (2026): Speisekarten-Tricks: So beeinflusst Menu Engineering deine Bestellung
• Gastro Piraten: 25 MenuScan-Analysen April bis Oktober 2026 mit Speisekarten, Kassendaten und BWA der Betriebe (unveröffentlicht, anonymisiert)

E. Zitiervorschlag

Kaplick, R. (2026): Was die Kasse verrät. MenuScan-Studie 2026 zu Speisekarten, Kassendaten und Wareneinsatz in der deutschen Gastronomie. Gastro Piraten, Letschin.

Für Medien: Die Zahlen dürfen mit Quellenangabe „MenuScan-Studie 2026, Gastro Piraten“ verwendet werden. Für Rückfragen zur Methode steht René Kaplick zur Verfügung: kontakt@gastro-piraten.de, 030-20459787.

F. Hinweis

Diese Studie dient der betriebswirtschaftlichen Orientierung. Sie ist keine Steuerberatung, Rechtsberatung oder Wirtschaftsprüfung im Sinne von StBerG oder RDG. Wareneinsätze einzelner Gerichte und Potenziale sind qualifizierte Schätzungen auf Basis von Branchenwerten und der Erfahrung aus über 5.600 Beratungen, keine geprüften Berechnungen.

Gastro Piraten · René Kaplick · Gartenweg 5, 15324 Letschin · Büro Berlin 030-20459787 · kontakt@gastro-piraten.de · gastro-piraten.de